La fiche Amibe de Lucy GILL

L'Amibe est un outil d'analyse de dynamique de groupe. Il a été développé par Lucy Gill, une consultante américaine. Le modèle utilise l'illustration de l'amibe, un être vivant unicellulaire connu pour sa capacité à se déformer et à s'adapter à divers environnements. Cette métaphore est choisie pour sa pertinence dans l'analyse des dynamiques d'équipe. L'outil agit comme un "scanner" pour examiner une équipe et les relations entre ses membres, afin d'identifier les paramètres qui influencent son fonctionnement et son efficacité.

Dans un contexte où une équipe éprouve des difficultés, l'Amibe permet de réaliser un diagnostic des "composantes vitales" et des éléments essentiels à son bon fonctionnement. L'objectif est de poser des questions précises sur ces éléments afin de faire émerger des solutions. Cet outil peut être utilisé pour une réflexion collective, notamment lors de rituels d'amélioration comme les rétrospectives, ou sous forme d'entretiens individuels préalables pour permettre une expression libre de chacun.

L'Amibe est décrite comme une étoile dont les branches sont interdépendantes. Chaque branche influence les autres. Selon le modèle, six paramètres principaux doivent être évalués, analysés et potentiellement transformés pour agir sur la dynamique d'équipe. Ces six aspects sont: * Objectifs Clairs et Partagés * Rôles Définis et Attentes Partagées * Flux des Communications Clair * Processus de Décision Efficace * Méthodes et Mécanismes Efficaces * Confiance en Soi et en Autrui

Chacune de ces composantes a une influence sur les autres, et la frontière entre elles est mince. Il n'existe pas de composante unique capable de résoudre tous les problèmes de dynamique d'équipe.

Cet aspect concerne la clarté et le partage de la direction que prend l'équipe. Il inclut les critères suivants :

Description Complète : Les objectifs de l'équipe sont-ils formulés de manière spécifique, mesurable, atteignable, pertinent et temporellement définie (SMART), et sont-ils compris par tous les membres ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Absence d'objectifs clairs ou objectifs non communiqués. Confusion généralisée sur ce qui est attendu. Conseil : Organiser un atelier pour définir ensemble les objectifs SMART de l'équipe.
• * Niveau 2 : Objectifs vagues ou incomplets, mal compris par certains. Peuvent être définis par le manager sans consultation. Conseil : Reformuler les objectifs existants en équipe pour les rendre SMART et s'assurer de l'adhésion.
• * Niveau 3 : Objectifs globalement clairs mais manque de spécificité sur certains points ou pour certains rôles. La communication n'est pas toujours optimale. Conseil : Mettre en place des points réguliers pour reclarifier les liens entre les actions quotidiennes et les objectifs globaux.
• * Niveau 4 : Objectifs clairs et bien communiqués, compris par la plupart. Quelques ajustements ou rappels nécessaires occasionnellement. Conseil : Formaliser la communication des objectifs via un support visuel accessible à tous.
• * Niveau 5 : Objectifs très clairs, partagés, et intégrés par tous. L'équipe est proactive dans leur suivi et leur ajustement si nécessaire. Conseil : Célébrer collectivement les jalons atteints pour renforcer la motivation et le sentiment d'accomplissement.

Description Complète : (Structure déduite) L'équipe voit-elle comment les objectifs individuels de chaque membre contribuent à l'atteinte des objectifs collectifs ?

* Niveaux :

• * Niveau 2 : Les liens entre objectifs individuels et collectifs sont peu clairs pour la plupart. Les contributions individuelles sont isolées. Conseil : Organiser une session de cartographie où chacun explique comment son rôle contribue aux objectifs de l'équipe.
• * Niveau 3 : Certains membres comprennent l'alignement, d'autres moins. Il existe des zones grises ou des tâches non clairement liées aux objectifs partagés. Conseil : Intégrer la discussion de l'alignement individuel dans les revues de performance ou les points d'équipe réguliers.
• * Niveau 4 : La plupart des membres comprennent l'alignement et cherchent à faire contribuer leur travail individuel aux objectifs collectifs. Quelques rappels nécessaires. Conseil : Utiliser des outils de suivi de projet qui permettent de lier les tâches individuelles aux objectifs d'équipe.
• * Niveau 5 : L'alignement est parfaitement clair. Les membres ajustent proactivement leurs objectifs individuels pour mieux servir les objectifs collectifs. Conseil : Mettre en place un système de reconnaissance pour les contributions individuelles qui ont eu un impact majeur sur les objectifs collectifs.

Description Complète : L'équipe comprend-elle clairement sa raison d'être, sa contribution globale à l'organisation et l'impact de son travail sur les clients ou les parties prenantes ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : La mission est inconnue ou totalement floue. L'équipe ne voit pas son impact ni son utilité. Sentiment de 'faire des tâches sans savoir pourquoi'. Conseil : Clarifier ou redéfinir collectivement la mission de l'équipe, en lien avec la stratégie de l'entreprise.
• * Niveau 2 : La mission est vaguement comprise mais son importance ou son impact est sous-estimé ou peu clair. Manque de connexion avec le reste de l'organisation. Conseil : Partager régulièrement des succès ou des retours clients qui illustrent concrètement l'impact du travail de l'équipe.
• * Niveau 3 : La mission est comprise par la plupart, mais l'équipe a parfois du mal à voir comment son travail s'intègre dans le tableau d'ensemble de l'entreprise. Conseil : Organiser des visites ou des échanges formels avec d'autres équipes pour mieux comprendre leurs contraintes et leurs besoins.
• * Niveau 4 : La mission est bien comprise et l'équipe a une bonne visibilité sur son rôle. Quelques incertitudes subsistent sur les impacts à long terme ou sur certains projets périphériques. Conseil : Définir et communiquer des indicateurs clés (KPIs) qui montrent l'impact de l'équipe sur les objectifs plus larges de l'organisation.
• * Niveau 5 : La mission est parfaitement intégrée. L'équipe est fière de son rôle et cherche activement à augmenter son impact et sa valeur ajoutée pour l'organisation et ses clients. Conseil : Permettre à l'équipe de participer à la définition ou à l'ajustement de sa propre mission dans un cadre plus large.

Description Complète : L'équipe dispose-t-elle et utilise-t-elle des indicateurs (KPIs, métriques) pour mesurer sa progression vers l'atteinte de ses objectifs et sa réussite ?

* Niveaux :

• * Niveau 2 : Quelques indicateurs existent mais sont peu pertinents, mal mesurés, ou peu utilisés par l'équipe. Sentiment de suivre des chiffres sans valeur. Conseil : Simplifier les indicateurs et s'assurer qu'ils sont directement liés aux actions de l'équipe et faciles à mesurer/suivre.
• * Niveau 3 : Des indicateurs sont suivis, mais leur interprétation ou leur utilité pour ajuster les actions de l'équipe est limitée. Le suivi est irrégulier. Conseil : Intégrer le suivi des indicateurs dans les rituels d'équipe.
• * Niveau 4 : Les indicateurs clés sont bien suivis, compris et utilisés la plupart du temps pour prendre des décisions. Des améliorations sont possibles sur la visualisation ou l'automatisation. Conseil : Utiliser des outils de visualisation (dashboard) pour rendre les indicateurs plus parlants et motivants.
• * Niveau 5 : L'équipe utilise proactivement des indicateurs pertinents pour piloter son activité, identifier les points faibles et ajuster rapidement ses stratégies. Les données sont transparentes et partagées. Conseil : Permettre à l'équipe d'expérimenter avec de nouveaux indicateurs ou de modifier ceux existants pour mieux refléter leur réalité.

Description Complète : Les membres de l'équipe sont-ils motivés et engagés dans l'atteinte des objectifs collectifs ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Faible engagement ou désintérêt total pour les objectifs. Sentiment qu'ils sont imposés ou irréalistes. Résistance passive. Conseil : Impliquer l'équipe dans la définition des objectifs et expliquer clairement le 'pourquoi'.
• * Niveau 2 : L'engagement est variable. Certains membres sont motivés, d'autres moins. Manque de cohésion autour des objectifs. Peut-être lié à un manque de clarté. Conseil : Créer des moments pour célébrer les petites victoires et l'atteinte des jalons intermédiaires.
• * Niveau 3 : L'équipe est globalement engagée mais l'enthousiasme peut varier. Besoin de rappels réguliers de leur importance. Conseil : Connecter les objectifs de l'équipe aux valeurs individuelles des membres si possible.
• * Niveau 4 : L'engagement est bon. L'équipe travaille activement à l'atteinte des objectifs. Rares moments de démotivation passagers. Conseil : Donner à l'équipe plus d'autonomie sur le 'comment' atteindre les objectifs.
• * Niveau 5 : L'équipe est fortement engagée et motivée par ses objectifs. Elle fait preuve de proactivité et de résilience face aux défis. Conseil : Reconnaître et récompenser l'équipe pour l'atteinte d'objectifs majeurs, collectivement.

Cet aspect traite de la clarté des rôles au sein de l'équipe et de la compréhension mutuelle des attentes des membres. Sans rôles définis, des conflits peuvent survenir et l'efficacité peut être réduite.

Description Complète : Chaque membre de l'équipe a-t-il une compréhension claire de son propre rôle, de ses missions principales et de ses responsabilités ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Confusion totale sur qui fait quoi. Sentiment de ne pas savoir ce qui est de son ressort. Conseil : Demander à chacun de décrire son rôle et ses missions principales, puis compiler et partager.
• * Niveau 2 : Les rôles sont définis formellement mais ne correspondent pas à la réalité du terrain. Conseil : Réaliser un 'audit' des activités réelles versus les descriptions de poste formelles et ajuster.
• * Niveau 3 : Les rôles globalement clairs, mais il y a des ambiguïtés sur certaines tâches spécifiques ou des responsabilités partagées. Conseil : Mettre en place un document partagé décrivant les responsabilités clés par rôle et le maintenir à jour.
• * Niveau 4 : Les rôles individuels sont bien définis et compris. Rarement besoin de clarifications, sauf pour de nouvelles tâches. Conseil : Prévoir un temps formel pour définir les responsabilités de chacun lors du lancement de nouveaux projets ou processus.
• * Niveau 5 : Les rôles sont parfaitement définis, compris et appropriés par tous les membres. Conseil : Revoir régulièrement les descriptions de rôles, surtout lors de changements.

Description Complète : Les tâches et responsabilités sont-elles clairement attribuées, évitant que plusieurs personnes ne fassent la même chose ou que certaines tâches cruciales ne soient pas faites du tout ?

* Niveaux :

• * Niveau 3 : Les rôles de base sont clairs, mais les interfaces entre les rôles ou les responsabilités partagées peuvent générer des confusions. Conseil : Définir des processus clairs pour les tâches nécessitant la collaboration de plusieurs rôles.
• * Niveau 4 : Les vides ou chevauchements sont rares et rapidement identifiés/résolus. Conseil : Organiser des revues de processus régulières pour anticiper les potentiels vides ou chevauchements.
• * Niveau 5 : Les responsabilités sont si claires et l'équipe si bien coordonnée que vides ou chevauchements sont quasi inexistants. Conseil : Encourager la polyvalence et le partage de connaissances pour permettre une répartition flexible des tâches.

Description Complète : Les membres de l'équipe ont-ils le sentiment que la charge de travail et les tâches sont réparties de manière juste et équilibrée entre eux ?

* Niveaux :

• * Niveau 2 : Déséquilibre perçu par plusieurs membres, souvent lié à certaines tâches peu valorisantes. Conseil : Mettre en place une rotation ou un partage explicite des tâches 'moins intéressantes'.
• * Niveau 3 : La répartition est globalement acceptable, mais des pics de charge génèrent des tensions ponctuelles ou un sentiment d'injustice chez certains. Conseil : Encourager l'entraide spontanée et reconnaître publiquement ceux qui aident à rééquilibrer la charge.
• * Niveau 4 : La charge de travail est généralement bien répartie et perçue comme équitable. Conseil : Réaliser des sondages ou des discussions informelles régulières sur la charge de travail et la perception d'équité.
• * Niveau 5 : La charge de travail est activement gérée et répartie de manière équitable par l'équipe elle-même. Conseil : Donner à l'équipe l'autonomie pour redistribuer les tâches en son sein.

Description Complète : Les membres de l'équipe expriment-ils clairement leurs attentes les uns envers les autres (collaboration, délais, qualité, etc.) et comprennent-ils les attentes des autres ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Les attentes ne sont pas exprimées. Chacun fonctionne avec des suppositions. Mène à des déceptions et frustrations. Conseil : Créer un espace sécurisé pour l'expression des attentes.
• * Niveau 2 : Les attentes sont parfois exprimées mais de manière indirecte ou seulement quand un problème survient. Conseil : Mettre en place un canal formel pour exprimer les attentes et les besoins de manière constructive.
• * Niveau 3 : Les attentes de base sont comprises, mais les attentes implicites ou contextuelles génèrent des frustrations. Conseil : Encourager les 'contrats de collaboration' informels lors du lancement de projets communs.
• * Niveau 4 : Les attentes mutuelles sont globalement claires et bien gérées. Conseil : Intégrer la clarification des attentes dans les critères de succès partagés.
• * Niveau 5 : Les attentes mutuelles sont transparentes et régulièrement discutées et ajustées. L'équipe est proactive pour anticiper les besoins des autres. Conseil : Créer un espace de feedback continu où les membres peuvent donner et recevoir des retours sur la manière dont les attentes sont rencontrées.

Cet aspect évalue la qualité et l'efficacité des échanges d'informations au sein de l'équipe. Communiquer, au sens étymologique, c'est mettre en commun. L'objectif est de se concentrer sur les informations essentielles et de supprimer le superflu.

Description Complète : Les informations échangées au sein de l'équipe sont-elles pertinentes et nécessaires au travail, ou y a-t-il trop de bruit ou d'informations inutiles ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Flux d'information chaotique, beaucoup de bruit et d'informations inutiles. Conseil : Définir en équipe ce qui constitue une information 'essentielle'.
• * Niveau 2 : Trop d'informations circulaires ou non ciblées. Le tri prend du temps. Conseil : Établir des règles claires sur l'utilisation des canaux de communication.
• * Niveau 3 : La majorité des informations est pertinente, mais des messages non nécessaires circulent. Conseil : Sensibiliser l'équipe à la charge cognitive liée à l'information et encourager la concision.
• * Niveau 4 : Le flux d'information est globalement pertinent. Peut encore s'améliorer sur la diffusion ou la centralisation. Conseil : Centraliser l'information structurante dans des outils dédiés.
• * Niveau 5 : L'équipe a une gestion mature et proactive de l'information, trouvant l'équilibre parfait. Conseil : Permettre à l'équipe de personnaliser ses sources et ses alertes d'information.

Description Complète : L'équipe utilise-t-elle les canaux et outils de communication (réunions, emails, chat, wiki, etc.) de manière appropriée et efficace pour faciliter le travail ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Outils inadaptés ou non maîtrisés. La communication est un frein constant. Conseil : Évaluer collectivement les outils actuels et identifier ceux qui posent problème.
• * Niveau 2 : Trop d'outils différents ou règles d'utilisation floues. Les informations sont dispersées. Conseil : Simplifier l'écosystème d'outils et définir clairement l'usage de chacun.
• * Niveau 3 : Les outils sont fonctionnels, mais leur utilisation pourrait être optimisée. Conseil : Proposer des formations courtes sur l'utilisation efficace des outils clés et mettre en place des bonnes pratiques de réunion.
• * Niveau 4 : Les canaux et outils sont majoritairement efficaces et bien utilisés. Conseil : Demander régulièrement du feedback sur l'efficacité des canaux et outils utilisés.
• * Niveau 5 : Les outils et canaux sont parfaitement adaptés aux besoins de l'équipe et utilisés avec maîtrise. Conseil : Encourager l'équipe à explorer de nouveaux outils ou méthodes de communication.

Description Complète : L'information est-elle communiquée à la bonne fréquence et au bon moment pour permettre à l'équipe de travailler efficacement ?

* Niveaux :

• * Niveau 2 : Le timing est souvent inadapté, soit par précipitation, soit par retard. Conseil : Utiliser des calendriers partagés et des rappels pour s'assurer que l'information est diffusée aux moments clés.
• * Niveau 3 : Le timing est globalement bon pour les informations de routine, mais les informations exceptionnelles ou les urgences sont mal gérées. Conseil : Établir un protocole de communication d'urgence ou pour les informations imprévues.
• * Niveau 4 : La fréquence et le timing de la communication sont généralement bien adaptés. Conseil : Automatiser ou standardiser la diffusion des informations récurrentes pour assurer la régularité.
• * Niveau 5 : La communication est proactive, les informations arrivent au bon moment. Conseil : Encourager la communication 'pull' plutôt que 'push'.

Description Complète : L'information nécessaire à la compréhension du contexte, aux décisions et à l'action est-elle accessible et partagée ouvertement avec tous les membres de l'équipe ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Soit noyée sous un flot d'informations non géré, soit manque cruellement d'informations nécessaires. Conseil : Mener un audit des sources d'information actuelles et identifier celles qui sont redondantes ou inutiles.
• * Niveau 2 : Tendance forte à la surcharge d'information ou à des manques importants. Conseil : Définir des règles claires sur la manière de partager l'information et comment s'en désabonner.
• * Niveau 3 : L'équilibre est variable en fonction des projets ou des périodes. Conseil : Mettre en place un 'responsable de l'information' tournant pour s'assurer que les informations clés sont bien diffusées.
• * Niveau 4 : L'équipe gère bien le flux d'information la plupart du temps. Conseil : Utiliser des outils d'agrégation ou de résumé d'information.
• * Niveau 5 : L'équipe a une gestion mature et proactive de l'information. Conseil : Permettre à l'équipe de personnaliser ses sources et ses alertes d'information.

Cet aspect évalue la manière dont l'équipe prend ses décisions.

Description Complète : L'équipe sait-elle 'comment' les décisions sont prises (par qui, sur quels critères, avec quelle méthode : consensus, vote, décision managériale, etc.) pour les différents types de décisions ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Pas de processus de décision clair. Les décisions semblent arbitraires ou sont bloquées. Conseil : Définir ensemble les méthodes de décision qui seront utilisées.
• * Niveau 2 : Le processus est flou ou utilisé de manière inconsistante. Conseil : Formaliser les processus de décision clés par écrit et les rendre accessibles.
• * Niveau 3 : Le processus est connu mais pas toujours appliqué. Conseil : Nommer un 'gardien du processus' tournant lors des réunions où des décisions sont prises.
• * Niveau 4 : Le processus de décision est clair et bien appliqué la plupart du temps. Conseil : Former l'équipe à des méthodes de prise de décision spécifiques et efficaces.
• * Niveau 5 : Le processus de décision est clair, partagé, appliqué rigoureusement et adapté si besoin. Conseil : Donner à l'équipe l'autonomie pour ajuster ses propres processus de décision.

Description Complète : L'équipe parvient-elle à prendre les décisions nécessaires dans les délais impartis, sans blocages excessifs ou indécision prolongée ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Blocages décisionnels permanents. L'équipe a peur de décider. Conseil : Identifier les raisons profondes des blocages.
• * Niveau 2 : Beaucoup d'allers-retours inutiles. La prise de décision prend trop de temps. Conseil : Définir des échéances claires pour la prise de décision.
• * Niveau 3 : Les décisions de routine sont prises efficacement, mais les décisions complexes sont lentes. Conseil : Apprendre à distinguer les décisions qui nécessitent une analyse approfondie de celles qui peuvent être prises rapidement.
• * Niveau 4 : La plupart des décisions sont prises en temps voulu. Conseil : Utiliser des outils ou techniques pour faciliter les discussions décisionnelles complexes.
• * Niveau 5 : L'équipe est agile dans sa prise de décision. Conseil : Donner à l'équipe la latitude pour prendre des décisions importantes sans validation systématique externe.

Description Complète : Les décisions prises par l'équipe sont-elles suivies d'actions concrètes et mises en œuvre efficacement ?

* Niveaux :

• * Niveau 2 : Certaines décisions sont mises en œuvre, d'autres pas, sans raison claire. Conseil : Mettre en place un système de suivi des décisions prises.
• * Niveau 3 : Les décisions simples sont bien appliquées, mais les décisions complexes sont mal suivies. Conseil : Découper les décisions complexes en étapes plus petites.
• * Niveau 4 : La grande majorité des décisions sont appliquées. Conseil : Impliquer les membres de l'équipe dans la définition des plans de mise en œuvre des décisions.
• * Niveau 5 : L'équipe est très efficace pour transformer les décisions en actions concrètes. Conseil : Documenter et partager les succès de mise en œuvre.

Description Complète : Les bonnes personnes (celles concernées ou ayant l'expertise) sont-elles impliquées de manière appropriée dans le processus de décision ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Les décisions sont prises par une seule personne sans consultation. Conseil : Identifier qui *doit* être impliqué dans quel type de décision.
• * Niveau 2 : La consultation existe mais est superficielle. Conseil : Formaliser les étapes de consultation et expliquer comment les contributions seront utilisées.
• * Niveau 3 : La participation est variable en fonction des sujets ou des personnes. Conseil : Former l'équipe aux différents modes de participation et quand les utiliser.
• * Niveau 4 : La participation est généralement bien gérée. Conseil : Utiliser des outils collaboratifs pour faciliter la contribution des personnes impliquées.
• * Niveau 5 : La participation est optimale. L'équipe sait intuitivement qui doit être impliqué et comment. Conseil : Permettre à l'équipe de définir qui devrait être impliqué dans les décisions relatives à son propre fonctionnement.

Cet aspect se concentre sur l'organisation du travail, l'efficacité des rituels et la capacité de l'équipe à améliorer ses processus.

Description Complète : L'équipe utilise-t-elle des méthodes et des outils pour organiser son travail (priorisation, répartition, suivi des tâches) et planifier ses activités de manière efficace ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Absence d'organisation ou de planification. Le travail se fait dans l'urgence et le chaos. Conseil : Choisir une méthode de planification simple et commencer à l'utiliser systématiquement.
• * Niveau 2 : Quelques tentatives d'organisation mais incohérentes ou non suivies. Conseil : Dédier un temps court et régulier à la planification et au suivi collectif.
• * Niveau 3 : Utilisation partielle des méthodes/outils. Manque d'une vue d'ensemble claire. Conseil : Définir ensemble les types de tâches qui *doivent* être planifiées et suivies systématiquement.
• * Niveau 4 : L'organisation et la planification sont efficaces la plupart du temps. Conseil : Explorer des méthodes de planification plus avancées si pertinent.
• * Niveau 5 : L'équipe maîtrise ses méthodes de planification et d'organisation. Conseil : Permettre à l'équipe de choisir et d'adapter ses propres méthodes et outils de planification.

Description Complète : Les réunions (d'équipe, de projet, stand-up, etc.) et les rituels (rétrospectives, planning, etc.) sont-ils bien structurés, productifs et perçus comme utiles par les membres ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Réunions chaotiques, trop longues, sans ordre du jour ni objectif clair. Conseil : Établir des règles de base pour les réunions.
• * Niveau 2 : Les réunions manquent de structure. Les discussions dévient, les décisions sont rares. Conseil : Utiliser un facilitateur pour s'assurer que les réunions suivent leur cours.
• * Niveau 5 : Les réunions et rituels sont parfaitement efficaces et perçus comme très utiles. Conseil : Donner à l'équipe l'autonomie pour concevoir et adapter ses propres rituels.

Description Complète : L'équipe a-t-elle la capacité et la volonté de remettre en question et d'améliorer ses méthodes et processus de travail au fil du temps ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Rigidité totale, résistance au changement. Les processus sont figés. Conseil : Introduire l'idée d'expérimentation à petite échelle.
• * Niveau 2 : Conscience que les processus sont inefficaces, mais pas d'action pour changer. Conseil : Dédier un temps spécifique dans les rituels existants pour discuter des frustrations sur les processus.
• * Niveau 5 : L'amélioration continue fait partie de l'ADN de l'équipe. Conseil : Donner à l'équipe l'autonomie pour expérimenter des changements de processus.

Description Complète : (Structure déduite) L'équipe utilise-t-elle les bons outils pour son travail (logiciels, plateformes, etc.) et les maîtrise-t-elle suffisamment pour être efficace ?

* Niveaux :

• * Niveau 2 : Les outils de base sont présents mais mal utilisés ou peu maîtrisés. Conseil : Organiser des sessions de formation courte et pratique sur les outils clés.
• * Niveau 3 : Les outils globalement utilisés, mais pas toujours de manière optimale. Conseil : Créer un espace de partage des 'astuces' et des bonnes pratiques d'utilisation des outils.
• * Niveau 5 : (Structure déduite) L'équipe utilise les outils de manière optimale et pertinente.

Cet aspect est fondamental et concerne le niveau de confiance des membres, individuellement et collectivement.

Description Complète : Les membres de l'équipe ont-ils confiance en leurs propres compétences et en leur capacité à accomplir les tâches et relever les défis ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Manque de confiance en soi généralisé. Conseil : Identifier les succès individuels et les valoriser publiquement.
• * Niveau 2 : Certains membres manquent de confiance, d'autres non. Conseil : Proposer des opportunités de formation ou de mentorat.
• * Niveau 3 : La plupart des membres ont une confiance raisonnable pour les tâches habituelles. Moins de confiance face aux défis. Conseil : Encourager la prise de risque mesurée et valoriser l'apprentissage issu des erreurs.
• * Niveau 4 : La confiance en soi est généralement bonne. Conseil : Donner aux membres plus d'autonomie et de responsabilité.
• * Niveau 5 : La confiance en soi est élevée et solide. Conseil : Permettre aux membres de partager leurs apprentissages et leurs succès.

Description Complète : Les membres de l'équipe se font-ils mutuellement confiance pour respecter leurs engagements, bien faire leur travail et avoir de bonnes intentions ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Méfiance généralisée, rumeurs, 'non-dits'. Conseil : Initier des conversations ouvertes et honnêtes sur les sources de méfiance.
• * Niveau 2 : La confiance est limitée à certains membres ou à certains sujets. Conseil : Identifier les 'fissures' dans la confiance et organiser des discussions ciblées.
• * Niveau 3 : La confiance est fonctionnelle sur les sujets de routine, mais est fragile ou absente sur les sujets délicats. Conseil : Créer des opportunités pour les membres de se découvrir sur un plan plus personnel.
• * Niveau 4 : La confiance mutuelle est bonne sur la plupart des sujets. Conseil : Célébrer non seulement les succès, mais aussi la manière dont l'équipe a surmonté les difficultés ensemble.
• * Niveau 5 : La confiance mutuelle est très élevée. Conseil : Permettre à l'équipe de définir ses propres règles de fonctionnement interne basées sur la confiance.

Description Complète : L'équipe est-elle capable de discuter ouvertement des problèmes, des désaccords et des sujets sensibles (erreurs, feedback, tensions interpersonnelles, etc.) de manière constructive et respectueuse ?

* Niveaux :

• * Niveau 1 : Évitement total des sujets difficiles. Conseil : Normaliser l'idée que les conflits sont naturels et peuvent être constructifs.
• * Niveau 2 : Certains sujets sont abordés mais de manière maladroite, agressive ou passive. Conseil : Apprendre des techniques de communication non-violente (CNV) ou de feedback constructif.
• * Niveau 3 : Certains sujets difficiles sont abordés, mais avec hésitation ou avec des tensions résiduelles. Conseil : Utiliser un cadre structuré pour aborder les sujets difficiles.
• * Niveau 4 : L'équipe aborde la plupart des sujets difficiles avec maturité et constructivité. Conseil : Encourager les membres à prendre la responsabilité d'amener les sujets difficiles au groupe.
• * Niveau 5 : L'équipe aborde tous les sujets, même les plus délicats, avec confiance, respect et efficacité. Conseil : Permettre à l'équipe de gérer ses propres processus de résolution de conflit.

L'outil de l'Amibe permet de réaliser un diagnostic de la dynamique d'équipe en interrogeant ses composantes vitales. Les questions de diagnostic peuvent être présentées à l'ensemble du groupe pour une réflexion collective (par exemple lors d'une rétrospective) ou posées individuellement en amont pour faciliter l'expression de chacun sans influence extérieure.

Concernant le point de départ pour initier un changement, il est difficile d'aborder tous les sujets simultanément. L'approche stratégique des thérapies brèves suggère de trouver un point d'entrée, l'idéal étant de déterminer lequel des six points évoqués permettra d'établir un contact avec l'organisation et d'apporter des changements bénéfiques. Lucy Gill indique que peu importe la branche de l'Amibe choisie initialement, celle-ci impactera les autres branches en raison de leur fonctionnement interdépendant.

Pour une équipe nouvellement formée, il est suggéré de s'intéresser en premier lieu aux objectifs/la vision pour créer un sens commun, puis d'échanger sur les rôles et responsabilités, et enfin d'aborder les méthodes et processus. Pour une équipe existante, le point de départ optimal dépend du diagnostic et se trouve souvent là où les membres sont motivés par l'amélioration.

Aborder tous les sujets de front est impossible; il est préconisé de réaliser les changements par petites étapes successives. Cela permet de vérifier l'impact de chaque pas et d'ajuster, contrairement aux tentatives de "tout changer" qui génèrent du chaos et rendent difficile l'identification de ce qui fonctionne.

La résistance au changement est un phénomène naturel. Chercher systématiquement le consensus par la discussion peut être désastreux si cela mène à des débats sans fin qui n'entraînent aucun changement. Une stratégie possible face à des équipes qui "bloquent" ou qui fonctionnent mal depuis longtemps est de choisir de travailler en priorité avec les membres qui souhaitent faire bouger les choses, là où il y a de l'énergie. Cette approche nécessite moins d'efforts et peut donner rapidement des résultats qui, s'ils sont positifs, peuvent inciter les indécis à rejoindre le mouvement. À terme, cela peut conduire les membres à s'accorder ou, dans les cas extrêmes d'équipes qui dysfonctionnent sévèrement, certains peuvent décider de quitter le groupe.

La dynamique de groupe, à l'image de l'amibe, est un objet qui requiert une attention et un entretien réguliers. Il est essentiel de prévoir un temps minimal et fréquent (par exemple, une séance par mois) pour réfléchir au mode de fonctionnement de l'équipe, évaluer l'état de l'Amibe, identifier les points d'amélioration, et mettre en place des actions concrètes pour que ces changements se réalisent. Le lieu de cette réflexion n'est pas nécessairement une salle de réunion, la confiance se construisant aussi en dehors des cadres formels.